医院关停潮背后的市场定位和未来发展思考
医学故事.健康 中华医学会理事 神经外科教授
近年来，中国医疗行业正经历一场前所未有的震荡。从 2024 年至 2025 年 4 月，全国已有 437 家医院关停或破产，其中民营医院占比高达 85%（371 家），公立医院占比 15%（66 家）。这一波 “医院关停潮” 不仅揭示了行业深层次的生存危机，更为所有医疗机构管理者敲响了警钟：传统运营模式已难以为继，高质量发展成为唯一出路。在这场行业洗牌中，市场定位的精准性和未来发展的战略规划显得尤为关键。
一、医院关停潮的多维解析
当前医院倒闭潮呈现出鲜明的特点和复杂的成因。从地域分布看，中西部及三四线城市医院倒闭风险更高，因财政支持较弱、人口外流明显；从科室结构看，产科、儿科、康复科等低收益科室首当其冲，部分医院被迫合并或关停。这种结构性危机背后，是多重因素的叠加效应。
对民营医院而言，“信任赤字” 与 “资本短视” 构成双重困境。长期以来，民营医院背负 “莆田系” 等负面标签，公众信任度低，2023 年民营医院诊疗人次仅占 16.5%，远低于公立医院的 84.2%。同时，部分民营医院在资本驱动下盲目扩张，忽视医疗质量与长期发展，2021 年，全国民营医院平均亏损 553 万元，中小型医院因规模小、成本高，难以抵御市场波动。政策合规成本激增也加剧了运营压力，国家医保局加大对骗保行为的打击力度，DRG/DIP 改革要求更高的合规性，进一步压缩了利润空间。
公立医院虽享有政府支持，同样面临严峻挑战。DRG/DIP 支付方式改革全面铺开，按病种付费取代传统的按项目付费，要求医院规范诊疗路径、优化成本结构，但许多医院因无法适应新支付规则，导致医保结余为负，现金流断裂。债务雪球与现金流危机同样棘手，2024 年全国公立医院平均负债率超 45%，部分医院因盲目扩张负债率超 160%。患者 “虹吸效应” 加剧，三级医院诊疗人次增长 8.7%，而二级医院下降 7.6%，基层患者更倾向选择三甲或社区卫生中心。管理粗放与人才流失形成恶性循环，绩效考核不公、薪资下降导致核心医生离职。
二、市场定位的战略重构
在市场定位方面，医疗机构需要从同质化竞争转向差异化发展。民营医院应聚焦专科特色，避免与公立医院正面竞争。如南京明基医院聚焦高端医疗服务，避开公立医院竞争红海，其 2024 年数据显示，高端体检、国际医疗部收入占比达 35%，远超行业平均水平。县域医院可以专注于急诊医学科，利用自身的地理优势和专业优势快速响应急救需求，而不是与大型公立医院竞争常规病患。这种专科化与差异化战略，能够帮助医疗机构在特定领域建立竞争优势。
人口结构变化带来的需求转型要求医疗机构重新评估服务重点。出生率下降与人口老龄化双重叠加，导致儿科、妇产科等专科医院因就诊量骤减而盈利困难，而老年病、慢性病管理需求激增。医疗机构需要根据区域人口特征调整服务结构，如增加康复医学、慢性病管理等高需求领域投入。三四线城市人口流失进一步加剧了基层医院的生存危机。
医疗分层消费时代来临，患者对高端医疗、定制化服务的需求增长，但普通中小型医院因同质化严重，难以满足差异化需求。这要求医疗机构明确自身市场定位 —— 是面向大众提供基础医疗服务，还是专注于高端市场提供个性化服务。成功的案例显示，那些能够清晰界定目标人群并提供相应服务的医疗机构，往往能在竞争中脱颖而出。
三、未来发展的路径创新
面对行业变革，医疗机构需要从传统运营模式转向创新驱动发展。数字化转型成为提升竞争力的关键路径。加速信息化建设，引入 AI 辅助诊断、远程医疗等技术，优化患者就医体验与内部管理效率。数据显示，2021 年 64.6% 的二级及以上公立医院已开展远程医疗服务，患者满意度提升 15%。智能分诊系统可缩短患者等待时间，电子病历质控体系能降低医保违规率。那些率先完成数字化转型的医疗机构，将在效率和服务质量上获得显著优势。精细化管理和成本控制同样不可或缺。
建立 DRG/DIP 数据分析团队，精准编码病种，优化临床路径，降低超支风险。某三级公立医院通过引入 DRG 管理系统，半年内将医保结余从负值转为正 10%，有效缓解财务压力。供应链与物资管理流程的精益化改造，可显著降低运营成本。在收入增长受限的情况下，成本优化成为医疗机构保持盈利的重要手段。
人才战略是医院可持续发展的核心。优化薪酬体系，完善职业发展路径；通过文化建设增强医务人员归属感。某公立医院通过 “合伙人计划”，将核心医生纳入管理层，人才流失率降低 20%。在医疗行业，优秀人才是最宝贵的资源，医疗机构需要建立有效的人才吸引和保留机制。
服务体验重塑同样重要。推行预约诊疗、检查结果互认等便民措施；通过患者满意度调查优化服务流程。数据显示，2021 年 92% 的二级及以上公立医院开展优质护理服务，患者复诊率提升 10%。在医疗技术差距逐渐缩小的今天，服务体验成为患者选择医院的重要考量因素。
四、政策适应与战略调整
医疗机构需要建立敏锐的政策响应机制。DRG/DIP 支付方式改革全面铺开，按病种付费取代传统的按项目付费，要求医院规范诊疗路径、优化成本结构，但许多医院因无法适应新支付规则，导致医保结余为负，现金流断裂。人口结构变化重塑需求，出生率下降与人口老龄化双重叠加，导致儿科、妇产科等专科医院因就诊量骤减而盈利困难，而老年病、慢性病管理需求激增。市场竞争进入存量博弈，公立医院凭借品牌、公信力和资源优势，逐步蚕食民营医院在专科领域的市场份额。医疗分层消费时代来临，患者对高端医疗、定制化服务的需求增长，但普通中小型医院因同质化严重，难以满足差异化需求。
五、医帮观点与医院建议
（一）公立医院
强化政策适应能力：主动适应 DRG/DIP 支付改革，优化病种结构，提高医保结算率；积极争取财政支持，缓解债务压力。
差异化发展策略：避免与顶级三甲医院正面竞争，聚焦区域医疗需求，发展特色专科（如康复医学、老年病管理）。
数字化转型：加大信息化投入，提升运营效率；探索 “互联网 + 医疗” 模式，扩大服务覆盖范围。
（二）民营医院
精准市场定位：避免同质化竞争，聚焦高端医疗、专科特色或区域医疗需求。
合规经营：严格遵守医保政策，杜绝骗保行为；加强医疗质量管理，重建患者信任。
差异化服务：发展高端体检、国际医疗、个性化健康管理等服务，降低对医保的依赖。
（三）基层医疗机构
整合资源：积极参与医联体、医共体建设，提升诊疗能力；优化转诊机制，承接上级医院下沉的慢性病管理需求。
公共卫生服务：强化基本公共卫生服务职能，提升社区健康管理能力。
成本控制：优化人员配置，提高运营效率；探索 “互联网 + 基层医疗” 模式，降低运营成本。
（四）专科医疗机构
技术创新：聚焦细分领域（如肿瘤、骨科、神经科），引入 / 嫁接先进技术（如 CAR-T、干细胞治疗），提升竞争力。
产学研合作：与高校、科研机构合作，推动临床转化研究；参与临床试验，提升学术影响力。
品牌建设：通过差异化服务（如高端护理、个性化治疗）建立品牌优势。
医院关停潮既是挑战，也是行业洗牌的契机。唯有通过政策支持、管理革新与市场定位调整，才能在这场变革中存活并焕发新生。对于从业者而言，“铁饭碗” 时代已逝，唯有提升核心竞争力方能立于不败之地。未来，医疗行业将更加注重质量而非数量，更加关注差异化而非同质化，那些能够洞察趋势、主动变革的医疗机构，将在新的行业格局中占据有利位置。
