王达峰-光哥知识论
一个优秀的管理者都得完成这三次升级跨越，你终究得趟过这三道坎，否则你称不上是个优秀的管理者。
现实当中有很多人就在平庸和普通的管理者这个地方待上了一辈子。希望今天我帮你总结的这三个词，能够让你看到这三条出路。
第一个关键词叫做目标，目标的认知升级
一个普通的管理者，他的眼里永远装下的是任务。你让我做什么我就努力的照办，效率高，态度端正，我实现的任务。那至于这个任务背后有没有带来你期望的那个结果，抱歉，我并不为此负责。我按照你说的办的没有结果，那我有什么办法呢？有很多人是主观当中的不去考虑，但我知道有大部分的人是在无意识当中缺乏了这一部分的考虑。今天米娅领导告诉你，通知下午三点大家开会，你说好的。于是你速度快，态度好的面面俱到，把每一个该参加会议的人都控制了。几点什么会议室。到了下午2点50，领导问你那大家怎么样？三点能准时来吗？你的答复是我都通知了。领导又追问了一句，大家都一定会确保到场吗？你突然发现懵了，天哪，你只是告诉我通知大家开会员，你没有告诉我要给你一个答复，三点是不是都能到场？到了真正的三点，有两个人没有来。领导又问你怎么回事，这两个人哪里去了？你说我也不知道啊，我我都通知了这样的人。我想你可能不是主观当中的讨厌这份工作，你可能真的就是无意识的把这个任务当成了任务，而没有在任务的背后有很明确的目标导向。别忘了每一个的任务背后都隐含着一个明确的目标。通知下午三点开会，这背后就隐含着一个目标，三点，麻烦大家都能准时参会，如果有不能来，要提前告知才有预案。但是你知道有很多人工作了好多年了，他的眼里就是说话，我照办，你说一我就绊到一，哪怕出错了，抱歉，我我没错，哎，我是按照你说的办的。这样的人很可能会成为一个兢兢业业的老黄牛和老牛嘛。但你很难可以在虞云的下属当中很快能够得到赏识。优秀的管理者的那个目标导向。
还有第二层，就是你还要透过这个目标再看到价值导向，这才是一次真正的目标认知跨越的体系构建。
我刚刚讲的A级别，这是一个很容易理解的最初层次的。到了B级别其实你进步了，你可能很容易真的可以成为主管或者基层管理者。但还不够，你知道真正优秀的还有C叫做价值导向。通知开会这是个任务，大家都能到场这是个目标。但是假设真的有两个人有特别特殊的情况来不了，那怎么办？你除了告诉领导他们来不了，请问你还能做点什么呢？此刻价值导向就体现出来了。哎，开一个会嘛还开一个会，背后除了大家来，其实这还是表面的目标。背后更希望的是借助大家的来能看到领导发的材料，能理解领导开会所讲的意思，这是这一次会议想要的真正的那个价值。所以如果有两个人来不了，那你作为通知别人开会的那个人，你得帮他们顺带带材料。你还可以把会议记录做的更详实一点。因为有两个该参会的人没来，你要要确保让他们也能够理解到会议的意思，这叫做价值导向。你想想能做到这个层级的人凤毛麟角，甚至有很多人觉得唉多一事不如少一事，领导又没有这么说，我这么干干嘛呢？其实各位你可以简单的画一个图，没发现大部分人处在任务导向，少一部分的人是目标导向。这一部分的人能很快的成为主管部门经理，能很快的拥有自己的一亩三分田。只有极少数的一帮人，真正能在目标有所缺憾的情况下，依然能够锁定那一个价值诉求的追求。这些人往往真的才能成为合伙人，才能成为企业的领导班子的成员。这是我想跟你分享的第一个层面，叫做目标的跨越。
第二个我想告诉你们，跨越叫做流程的跨越
一个普通的管理者或者一个普通的专业人员，他眼里的解决目标的流程是什么？他眼里解决目标的流程是发现问题，然后动手解决问题，最后把问题搞定。了不起。我是个专家，我是个专业人员，我靠着我的一己之力解决了这个问题。但是当你成为了一个管理者，当你你开始带团队了，你要知道哪怕这个问题是你出手就很容易解决的，哪怕这个问题你已经解决过无数次了。但是当你的身份成为了一个管理者之后，你要考虑的不是这个问题你能不能解决了，你要考虑的是要用什么样的流程来解决这个问题。我帮你梳理一下，一个优秀的管理者解决问题的流程应该分成几步。第一步叫做发现问题，第二步是定义问题。这是一个什么类型的问题？这是一个偶尔出现的问题，还是一个已经常态化出现好几次的问题？这是一个技能层面缺失的问题，还是一个意愿层面缺失的问题？这是一个一个人解决得了的问题，还是一个需要整体团队一起配合的问题？这是一个公司务实层面的问题，还是一个公司企业文化务需层面的问题，这叫做界定问题。界定完问题之后呢，你需要对这个问题确定出一个抽象化的目标。所谓的抽象化的目标是你要想象一下这个问题要解决，那解决完应该是个什么样子。我希望这个问题解决完，呈现出来什么样的局面，呈现出来什么样的状况，这个状况需要包含哪几项特征，需要达成哪几个指标，这叫抽象化。好了，紧接着要这个目标解读成任务，然后呢然后这个任务下发给你的下属一个目标，可能会解读成不同层级或者不同阶段的任务。把这些不同的任务下发给你不同职责的下属，并不是把一堆的任务通通塞给某一个人，而是解读完不同层级的任务之后，匹配下发给不同职责的下属。下发完之后有一个很重要的是要沟通达成共识。管理者啊有一个很重要的事情，就是要让下属知道他当前最重要的事情是什么。这句话好奇怪对吧？我把领导描述一遍，管理者有一件很重要的事情，就是要确保他的下属知道当前最重要的事情是什么。免得下属吭哧吭哧的干了很久，下属觉得他好重要。哎，领导觉得这件事情并不是当下最重要的，你把不是当下最重要的事情干得越好，坦白说你越浪费了当下的资源。所以要沟通达成共识，对他的重要程度达成共识，对他的紧急程度达成共识，对目标达成共识。最后辅导和跟进，或者叫辅导跟进和监督。然后呢然后看着别人，看着团队把这个问题解决了，好多人听到就会觉得天哪，那这不是明明的把一件简单的事情变得复杂了吗？嘿嘿好像也是。但是你别忘了，管理者你要为组织负责。如果你每一次解决问题永远都是这个流程。虽然你解决问题看起来好快，但你的能力永远只是个人能力。而如果你能尝试用这样的流程解决问题，这个管理者才会慢慢的把个人的能力沉淀成为组织的能力。而组织的能力恰恰是可以延续的，恰恰是一个管理者要考虑的很重要的那一层沉淀物。我希望在这个层面能带给你一点点的触动，你考虑的已经不再是这个问题我能不能解决了，而是我要用如何对组织能力有帮助的流程，来把这个能解决的问题把它解决了。
第三个跨越很重要，第三个跨越叫做自我的跨越。
个人单枪匹马的时候，你应该经常跟别人展示我能我厉害，我能以使别人放心的把事情交给你。但是当一个人成为了管理者之后，你的眼里已经不再是永远指望让别人觉得你能了。你应该干的一件很重要的事情叫做赋能。赋能我把它翻译成一句很土的话。其实我在讲领导力的课的时候，我经常讲这句话。这句话叫管理的核心就是让对方变得更重要。父母的核心其实也是让孩子变得更重要。当然这个重要并不是永远去展现他的尊贵，这个重要永远不是把他供在那里，这个重要是让他有参与感，让他真的有存在感，让他觉得自己很重要。父母要永远让孩子在家里面有参与感，把他当成一个大人，让他在家里面偶尔能说话算话，让他知道他对家庭很重要，他有决策权，他有建议权。这个重要一定不是尊贵，把他供在那，这个重要是让他参与其中，并且能发挥作用。一个人当了管理者之后，如果还是以我能为导向，你会很多时候成为119救火队员冲锋陷阵，你很辛苦，你很劳累，但是你很难带起一个能作战的团队，让对方因为你的存在而变得更重要。这件事情其实很考验你，就叫做自我退后，团队靠前。任务退后，结果靠前。个人能力退后，组织能力靠前。哎，嘿你看这三个点不就是我刚刚跟你讲的三个关键词吗？
第一个关键词就叫做目标认知的跨越，
第二个关键词就叫做流程认知的跨越，
第三个关键词就叫做自我认知的跨越。
希望这三个关键词能帮你梳理出来一个人成为一个优秀管理者的进阶路线。
从专业到管理就是一个从专业人员成为初阶管理者，非权力领导力就是一个中阶管理者，重新定义未来领导力就是一个高阶管理者。
