想要重用一个人，核心就看这四点：
1.看业绩，选拔前30％绩效的人；
2.看能力，尤其注意潜力，在前30%绩效的人里面选前50％的人；
3.看价值观，是否与企业文化高度匹配，也是决定性因素；
4.品德为先，先公后私，这是一票否决因素。
关于人才重用的核心标准，结合管理智慧和实践经验，可总结为以下四点体系化框架：
一、业绩为基：聚焦前30%绩效群体
1. 量化筛选机制
通过绩效考核锁定前30%的高产出群体，这类人往往具备「高执行能力」和「结果导向思维」。例如京东通过供应链数据化管理，将绩效与物流效率、客户满意度等指标挂钩，精准识别核心人才。
2. 动态评估模型
需结合「贡献值价值化」工具（如慧企星助系统），将隐性工作转化为可量化的数字指标，避免仅凭主观印象判断。
二、能力分层：潜力评估的「双筛法则」
1. 硬实力与软潜力并重
在前30%绩效者中，需进一步筛选出前50%的潜力型人才。例如：
- 阅历维度：是否具备跨部门协作经验或复杂项目主导经历
- 学习曲线：能否快速掌握新技能（如销售转管理岗时的沟通能力迁移）
2. 压力测试场景
通过临时性高难度任务（如突发危机处理）观察其「逆境成长力」，曾国藩曾通过三次溃败考验识别李鸿章的军事潜力。
三、价值观匹配：文化基因的「决定性因子」
1. 文化解码工具
将企业文化拆解为可操作的行为指标，如华为的「以客户为中心」可细化为「主动收集一线需求频次」。
2. 价值观冲突预警
需建立「文化雷达」系统，例如发现某技术骨干频繁跳槽、过度追求个人专利，即使能力突出也应暂缓重用。
四、品德红线：一票否决的「安全阀」
1. 三维品德评估法
- 私德：家庭责任感、社会公益参与度
- 公德：团队协作中的利他行为（如主动分享客户资源）
- 商德：面对利益诱惑时的底线坚守
2. 背景调查机制
京东在晋升高管时，会追溯其过往雇主评价，曾因发现某候选人存在财务不端记录而终止流程。
执行建议
1. 建立人才九宫格矩阵
横轴为绩效（前30%），纵轴为潜力（前50%），交叉区域为重用优先级。
2. 实施「影子计划」
让潜力人才参与高管决策会议，观察其战略思维与文化契合度，如阿里巴巴的「轮值CEO助理」制度。
3. 设置品德观察期
对晋升候选人进行6-12个月的「品德积分制」，记录其在资源分配、危机应对等场景中的选择。
这套体系融合了「德才兼备」「赛马机制」「文化塑造」等核心理念，建议企业根据行业特性调整权重比例（如技术岗可将潜力占比提升至60%）。更多案例可参考来源。
